Responsible Innovation

Unternehmen, die nicht aktiv Zukunft gestalten, bekommen eine, die sie nicht wollen

Die Wirtschaft in Deutschland stagniert. Die Gründe sind bekannt: zu geringe Produktivität von Unternehmen und Leistungsfähigkeit des Einzelnen, zu viele Branchenabhängigkeiten und der Mangel an Investitionen in Innovationen. Von den Innovationen, die auf den Markt gebracht werden, sind immer noch 60 bis 80 Prozent nicht erfolgreich: sie sind aus Sicht der Kunden irrelevant oder ihnen fehlt die starke Marke, die die seitens Öffentlichkeit, Kunden und Nutzern geforderte soziale und ökologische Verantwortung einlöst. Ein weiterer Aspekt kommt hinzu, nimmt man den Gallup Engagement Index ernst. Ihm zufolge fühlen sich hierzulande (2023) rund 20 Prozent aller Mitarbeitenden nicht an ihren Arbeitgeber gebunden, engagieren sich (seit 2001, dem Beginn der Studie)  nur rund 15 Prozent der Mitarbeitenden für ihr Unternehmen. Innovationskraft braucht Innovationskompetenz plus Engagement. Unternehmen sind innovationsabhängig, wollen sie nicht irrelevant werden, sobald Wettbewerber relevante neuartige und „bessere“ Lösungen anbieten.

Führungskräfte sind gefordert, die Rahmenbedingungen zu schaffen, damit Neues entstehen kann, Mitarbeiter zukunftsorientiert denken und proaktiv handeln. Sie benötigen moderne Methoden und Formate, um als Innovation Agents Innovationsprozesse zu gestalten und eine Unternehmenskultur zu schaffen, die Kreativität, Experimentieren und Innovationen fördert und die motivationale Fehlzeitenquote gering hält. Die erfolgreichen unter ihnen lassen sich nicht durch das Tagesgeschäft von dieser unternehmerischen Aufgabe abhalten. Wir unterstützen diese Führungskräfte.

Unternehmen müssen die Zukunftsfrage richtig stellen, sonst bekommen sie Lösungen, die die Vergangenheit bedienen

Wie wird die Zukunft? In welcher Zukunft werden wir leben? Die Zukunftsfrage, derart gestellt, aktiviert Voreinstellungen und vorhandene Denkmuster im Gehirn, die in der Vergangenheit entstanden und gefestigt wurden. Sie bestimmen das Zukunftsbild. Auch wird meist das sichere Bekannte dem ungewissen Neuen vorgezogen. Damit befinden sich Führungskräfte und Mitarbeitende in der „Weiter-so“-Falle: alles bleibt wie es ist (folglich beim Alten) oder die Gegenwart wird linear in die Zukunft fortgeschrieben (hier bestimmen Vergangenheit und Gegenwart die unternehmerische Zukunft). Macht man sich bewusst, dass jede Entscheidung, auch die für das „Weiter-so“, in die Zukunft eingreift, dann wird das Risiko offensichtlich. Bereits Peter Drucker wusste: „The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence – it is to act with yesterday’s logic.“

Wir ändern mit den Führungskräften und ihren Teams die Denk- und Emotionsrichtung, indem wir „werden“ (passiv) durch „wollen“ (aktiv) ersetzen und nicht von der Gegenwart, sondern von der beabsichtigen Zukunft aus denken. Weg vom Negativen. Hin zum positiven Wünschenswerten, das ambitioniert, aber erreichbar ist. Die richtig gestellte Zukunftsfrage lautet: „In welcher Zukunft wollen wir leben und arbeiten?“ Diese Frage, verbunden mit der Einladung an alle Mitarbeitenden mitzugestalten, führt zu einer höchst attraktiven (und deshalb stark motivierenden) Zukunftsvision. Dieses positive Vorstellungsbild gründet auf dem gemeinsamen Wertekompass, der mit der Identität (Markenprofil) des Unternehmens kongruent ist. Es bietet Klarheit, Orientierung, Halt. Es setzt wertvolle Energien und Kreativität frei. Es schürt den Willen, engagiert diese erfolgversprechende Zukunft mitzugestalten.

Mit den relevanten verantwortungsvollen Innovationen befreien sich Unternehmen aus Branchenabhängigkeiten. Sie gewinnen neue Handlungs- und Entscheidungsfreiheiten, neue strategische Perspektiven, neue Märkte und Kundengruppen. Und sie vermögen so, dauerhaft Performance, Marktposition und Arbeitgeber-Attraktivität zu stärken.

Lesen > Raus aus der Stagnation & Erfolgreich Zukunft gestalten

Responsible Innovation sind Beweis für die geforderte Corporate Social Responsibility

Wir fokussieren in unserer Arbeit mit unseren Kunden auf „Responsible Innovations“, verantwortungsvolle Innovationen. Warum? Weil das Unternehmen so wahrnehmbar seiner ökonomischen, ökologischen und gesellschaftlichen Verantwortung gerecht wird, indem es dringend benötigte oder wünschenswerte neuartige relevante Lösungen für relevante altbekannte, neu erkannte, unerkannte, schlummernde Probleme, Erfordernisse, Erwartungen oder Bedürfnisse entwickelt. Responsible Innovations dienen dem Schaffen einer „guten“, einer menschheitszentrierten („humnanity-centered“: sinnvoll, nachhaltig, menschlich in der Definition von Don Norman) prosperierenden Zukunft. Sie ermöglichen eine authentisch gelebte Corporate Social Responsibility, verbunden mit der Stärkung von Performance, Arbeitgeber-Attraktivität und Reputation. Profit geht nicht auf Kosten des gesellschaftlichen Wohlergehens, der örtlichen Community, der eigenen Mitarbeiter. Die soziale und ökologische Verantwortung wird nicht als Kostenfaktor gesehen, sondern als Wert und Kompass, wie der Profit erwirtschaftet wird. Dies entspricht der Forderung seitens Kunden und Öffentlichkeit, dass starke Marken wahrnehmbare soziale und ökologische Verantwortung übernehmen. Jede Organisation ist dazu prinzipiell fähig und kann hiervon profitieren. Innovationskraft führt zu Profitabilität und Prosperität. Ein derart gesundes Unternehmen wiederum vermag in eine attraktive Arbeitswelt, sichere Jobs und eine lebenswerte Zukunft zu investieren.

Das Innovationsspektrum ausschöpfen

Wir stellen immer wieder fest, dass Unternehmen das Innovationsspektrum nicht ausschöpfen. Die meisten fokussieren auf Inkrementelle Innovationen. Sie sind sich dabei nicht bewusst, dass sie damit zwar die Gegenwart absichern, nicht aber die Zukunft, denn: bestehende Kunden bekommen keine neuartigen Lösungen für ihre neuartigen Herausforderungen (Gefahr des Abwanderns); das Unternehmen generiert keine neuen Angebote, Kundengruppen, Märkte (Gefahr der Irrelevanz); die „Verbesserung“ übersteigt den Kundenbedarf und erfolgt bei Angeboten, die keine Zukunft haben (Ressourcenverschwendung).

Wir fokussieren in unserer Arbeit mit unseren Kunden auf Radikale Innovationen. Denn mit ihnen kann sich das Unternehmen von Abhängigkeiten befreien und in die Spitzenposition eines bestehenden, erweiterten oder neuen Marktes bringen und neue Kundengruppen gewinnen. Hier können wir, grob gesagt, drei Wirkrichtungen unterscheiden:

• Verdrängen (im bestehenden Markt)
• Erweitern (des bestehenden Marktes)
• Erfinden (eines neuen Marktes)

Im Kontext der Corporate Social Responsibility kann die disruptive Wirkung Radikaler Innovationen bewertet werden: im bestehenden Markt verursachen sie meist hohe soziale Kosten (z.B. Jobverluste in der Branche) und hohe Kosten auf Seiten der betroffenen Wettbewerber, während sie bei Erfindung neuer Märke weder soziale noch Kosten auf Seiten anderer Unternehmen verursachen.

Kuratiertes Innovations-Portfolio

Wir verwenden ein kuratiertes Innovations-Portfolio. Es beinhaltet ausgewählte Innovation-Frameworks, die unterschiedliche Funktionen erfüllen und die wir für jeden Kunden orchestrieren, d.h. maßgeschneidert anpassen und einsetzen. Damit ermöglichen wir, dass das Unternehmen und seine Marke die Forderungen und Erwartungen nach sozialer, ökologischer, ökonomischer Verantwortung einlöst und sich eine reiche Fülle an „skills to make it happen“ erwirbt. Wir orientieren uns an herausragenden Prinzipien, Methoden und Instrumenten u.a. des Design Thinking (nach IDEO), der Value Innovation (nach C. Kim & R. Mauborgne), des JTBD (Job-to-be-Done, nach Clayton M. Christensen), des Double Diamond (nach British Design Council).

Darüber hinaus nutzen wir den Innovation-Booster Bench-Learning live (HLP, MarkenFactory), das innovative Management-Lernen: relevante Vorgehensweisen und Denkansätze aus anderen Branchen werden identifiziert und transformiert für die eigene Aufgabenstellung. Denn verändert sich das Umfeld disruptiv, dann helfen „Best Practices “ nicht weiter, da sie auf bisherigen Erfolgsmustern gründen, die nicht zukunftsfähig sind. Es braucht ein innovatives effektives Management-Lernen mit nachhaltiger Wirkung – kurz: Bench-Learning live. Henry Ford, womöglich ein früher Bench-Learner, war die Erfindung des Fließbands erst möglich durch das Erkunden automobilfremder Branchen.

Lesen > Focus Topic / Lesen > White Paper

Manche Innovationsvorhaben brauchen ein partnerschaftliches Ökosystem, ein Beispiel hierfür ist die Circular Economy. Dieses Ökosystem entsteht und wird gelebt mittels „Kooperative Wertschöpfung“ . Unter professioneller externer Begleitung kann sie zum Innovation Booster für die gemeinschaftliche proaktive Zukunftsgestaltung mehrerer Unternehmen werden. Werteschöpfend. Nutzenbringend. Sinnstiftend. Sie ist längst noch kein Selbstläufer – obwohl zahlreichen großen Themen und Herausforderungen kaum mehr von einer Organisation allein gelöst werden können. Lesen > Focus Topic

Die 2020er Jahre scheinen geprägt von Unvorhergesehenem, das jederzeit plötzlich, disruptiv, global wirkend eintreten kann. Das Akronym für das damit verbundene gefühlte Chaos ist BANI: „brüchig“ (brittle), „ängstlich“ (anxious), „nicht-linear“ (non-linear), „unbegreiflich“ (incomprehensible). BANI steht für maximale Verunsicherung: Scheinbar Stabiles bricht plötzlich (ohne Vorbereitungszeit) in sich zusammen; kleinste Veränderungen innerhalb eines Systems wirken plötzlich disruptiv; Komplexität scheint unbeherrschbar; Angst macht sich im menschlichen Denken und Tun breit: sie verhindert durch Rückgriff auf früher Bewährtes die „besten“ Entscheidungen und Innovationen, sie verzögert Entscheidungen aus Angst, das Falsche zu tun. Dies führt Passivität und Stagnation.

Wir befähigen Organisationen, ihre Führungskräfte, Teams und Mitarbeitenden, ihre Ressourcen mit

• RESPONSIBLE INNOVATION
• RESILIENCE-TO-PERFORM
• LEADERSHIP-KOMPETENZ „AMBIDEXTRIE“

auf Zukunft zu stellen und inmitten der Herausforderungen und Krisen eine ttraktive Arbeitswelt und lebenswerte prosperierende Zukunft aktiv erfolgreich zu gestalten. Orientiert an der attraktiven Zukunftsvision, der Unternehmensmarke und den Unternehmenszielen.